Ксения Дрокина, 26 лет, HR-директор компании «Колеса. Крыша. Маркет»
В компании «Колеса. Крыша. Маркет» я работаю чуть больше четырех с половиной лет. В сфере HR больше семи лет. У нас в компании на около 300 сотрудников 5 офисов в 2 странах, в трех городах. У нас большое количество руководителей — около 27 человек.
Каждый год мы проходим обучение. К нам приезжают тренеры и проводят лекции, тренинги, семинары. Ежегодно мы выезжаем за пределы Казахстана и проходим обучение там. Запомнилась поездка прошлой весной в Минск, мы брали мастер-классы у практикующих руководителей и владельцев бизнеса. Были в гостях у World of Tanks, «Яндекс», Avito, перенимали их опыт, в том числе и в менеджменте.
Один из принципов нашей компании — сотрудники и руководители компании должны обучаться самостоятельно. Если у человека нет желания учиться, какими бы дорогими и полезными ни были курсы, он ничего из них не вынесет.
Когда руководитель приходит в компанию либо сотрудник растет внутри компании, мы выдаем ему книги, которые необходимо прочитать. Это несколько основополагающих книг, с которых все начинается: «Уходим в отрыв», «Сорок пять татуировок менеджера», Scrum.
Есть основные принципы, по которым наших менеджеров можно отличить от остальных, это связано с корпоративной политикой компании. У нас руководитель — это не особенный человек, мы никак его не выделяем: не даем отдельное место на парковке, специальные стулья. Он часть команды. Его задача сделать так, чтобы сотрудники приносили хорошие результаты, росли и развивались, хотели работать больше и лучше. Руководитель в компании «Колеса. Крыша. Маркет» — не тиран, а лидер команды.
Каждый член команды имеет право голоса. Если ему не нравится то, что он делает, и он знает, как это сделать лучше, он должен сказать. Мы спрашиваем сотрудника, нравится ли ему эта задача, чем бы он хотел заниматься.
Каждый месяц руководитель проводит управленческий пейзаж с сотрудниками своего направления. Они беседуют тет-а-тет о том, что человек хотел бы изменить, о его стремлениях и о том, как достичь результатов. Это сближает руководителя и членов команды и позволяет руководителю понимать, какое настроение в коллективе, что идет правильно, а что нет. Наверное, благодаря этому у нас минимальная текучесть кадров.
Одна из основополагающих задач руководителей — развитие сотрудников. Мы смотрим на то, как быстро растут люди с этим руководителем, насколько довольны тем, что делают.
Ежегодно проводим опрос NPS, определяем «коэффициент счастья сотрудников». Просим рассказать, порекомендовали ли бы они компанию друзьям и знакомым как лучшее место работы для роста и развития. В нашей компании NPS более 85 процентов.
Лейла Аманжолова, 37 лет, родной город — Кокшетау, старший менеджер по персоналу компании ТОО «Концерн «Цесна-Астык»
В сферу человеческих ресурсов и в эту компанию я пришла в 2013 году. Было страшно, так как я выходила на работу после декретного отпуска. Я понимала, что впереди ждет большая работа: подбор, адаптация, обучение, развитие персонала, управление талантами, также внутренние коммуникации. Приходилось учиться практически на лету. Этот темп работы дал мне понять, что это моя сфера деятельности.
В нашей компании на сегодняшний день трудится больше 700 человек. В основном это производственный персонал, который работает на мельничных комплексах, комбикормовом заводе, элеваторе и макаронной фабрике.
В июле 2016 года я проходила обучение в сфере управления командой. Нас с коллегой направили на обучение в Москву на курсы профессионального HR, которые проводил Андрей Тысленко. Курс был направлен на восполнение пробелов в знаниях, нас обучали тому, что не дается в традиционной подготовке руководителей по персоналу. За пять дней мы получили выжимку необходимых и реально работающих методик и методов управления персоналом, все теоретические знания и навыки были закреплены на практике. То, что мы там получили, сразу стали применять у нас на предприятии.
Управление — многофункциональный процесс. Процесс управления человеческими ресурсами сейчас не менее важный, чем управление финансами и проектами. Насколько умным будет это управление, настолько успешным будут реализовываться проекты и компания в целом.
Один из принципов — приобщение к нашей корпоративной культуре, которая складывалась на протяжении 30 лет
Процесс управления человеческими ресурсами можно разбить на несколько отдельных, но взаимосвязанных между собой этапов. Во-первых, это стратегия компании, которая дает понимание того, какие специалисты нужны и в каком количестве. Во-вторых, качественный подбор персонала. На этом этапе важно подобрать кандидата не только с соответствующими hard skills, но и soft skills. Так как благодаря soft skills новый сотрудник быстро может адаптироваться и гармонично вписаться в корпоративную культуру.
Сотрудников мы подбираем тщательно и пристрастно, так как делаем ставку на правильных людей. В подборе нам помогает компания HR Service. Это компания с уникальной методикой структурной диагностики персонала, которая позволяет провести послойный анализ сотрудников и выявляет подходящих и перспективных людей для компании.
В-третьих, работа с кадровым резервом. Это ресурс, определяющий успешное развитие компании и конкурентоспособность на рынке. Кадровый резерв для нас важен, так как наша деятельность имеет узкую, сложную специфику, и уже на входе мы требуем от кандидатов обладание определенными, специальными знаниями. Также мы заинтересованы в удержании молодых специалистов, которые готовы развиваться в профессиональном плане и внести вклад в развитие компании.
Сотрудников мы подбираем тщательно и пристрастно, так как делаем ставку на правильных людей
Один из принципов — приобщение к нашей корпоративной культуре, которая складывалась на протяжении 30 лет. Ежегодно, начиная с 2000 года, у нас проводится конкурс «Лучший сотрудник года», где выбираются сотрудники, внесшие вклад в развитие компании, позволяющие двигаться в ногу со временем. Также проводятся различные праздничные, спортивные мероприятия, в которых могут принимать участие не только сотрудники, но и члены их семей.
И еще один из главных принципов работы «Цесна-Астык» в том, что наша компания сохраняет преемственность поколений, традиции зерноперерабатывающей отрасли Казахстана, передает опыт и знания молодым специалистам, а также заботится о здоровье сотрудников, создает равные возможности для профессионального развития.
Лейли Ушурова, родной город — Алматы, HRD Chocofamily
В холдинге Chocofamily на сегодня работает больше 500 человек. Основные принципы работы с сотрудниками в нашей компании — вовлечение и свобода.
Принцип вовлеченности реализуется посредством того, что сотрудники активно участвуют в создании стратегии компании, разработке продуктов для пользователей, в совершенствовании сервиса.
В конце каждого года проходят стратегические сессии, в которых участвуют все сотрудники. У каждого есть возможность выразить свое мнение, дать оценку. Мы анализируем прошедший год, смотрим, что хотели бы убрать, изменить в компании, а что усовершенствовать, и даже создать нечто новое.. Потом этот анализ еще раз фильтруется на уровне директоров, дальше на уровне наблюдательного совета, и в итоге определяются задачи на следующий год. Влияние вышестоящего руководства минимальное. Как правило, они поддерживают то, что определили для себя сотрудники в качестве целей.
Благодаря таким стратегическим сессиям в компании произошло много изменений, было запущено много новых проектов. Например, проект «Рахмет».
Основные принципы работы с сотрудниками в нашей компании — вовлечение и свобода
В Chocofamily всегда можно открыто высказаться, проявить инициативу, выполнить задачу, которая не была спущена сверху, а которую ты предложил сам, потому что видишь в ней необходимость и хочешь ее выполнить. Более того, если ты покажешь план, как это сделать и к чему это приведет, для реализации будут предоставлены временные и человеческие ресурсы. И даже если ничего не получится, тебя никогда не станут наказывать за ошибки.. Это еще один принцип. Мы садимся и проводим РНО — работу над ошибками, обсуждаем, что можно сделать, чтобы исправить ошибку или предвидеть ее в следующий раз.
Также у нас есть принцип «Да, и». Когда коллега предлагает идею, мы не критикуем ее, а обсуждаем по принципу «Да, и» — «Да, и давай я тебе в этом помогу», «Да, и давай сделаем это немного по-другому, и будет еще лучше».
Если сотрудник понимает, что мог бы быть эффективнее на другой позиции, которой в холдинге в этот момент может и не быть, он озвучивает свое предложение, убеждает в пользе для компании, и должность создают под него. Так у человека есть возможность раскрывать потенциал, а компания получает энтузиаста, который может запустить новый отдел, проект. Таким образом несколько лет назад были открыты такие отделы, как product management, data science.
На эффективность команды также влияет постоянное развитие сотрудников
На эффективность команды также влияет постоянное развитие сотрудников. Мы отправляем сотрудников на тренинги и конференции после тщательного анализа. И больше делаем акцент на саморазвитие и внутреннее развитие. В 90 процентах случаев мы делаем упор на самообучении. У нас работает программа HDP, согласно которой происходит процесс саморазвития сотрудников. В 2014 году мы получили премию «Лучший работодатель года» благодаря этой программе в том числе.
Также у нас действует опционная программа, за которую в 2017 году мы получили премию «Лучший работодатель года». Суть в том, что наши сотрудники ведут себя не так, как в других компаниях, здесь они могут принимать решения, в том числе и управленческие, когда это нужно, могут влиять на продукт. Люди чувствуют, что обладают в компании всеми правами собственников бизнеса. Это мышление и поведение мы подкрепляем еще и с помощью возможности получить долю в компании. Мы попросили у акционеров десять процентов доли, для того чтобы распределить их среди сотрудников. Каждый год все наши люди получают опционы — право на долю в компании, на акцию.
