Семейное дело: компания «Сател»
Сфера деятельности: оптово-розничная продажа сотовых телефонов, запчастей и аксессуаров к ним
Год основания: 2000
Как все начиналось
Айнур. В 1999 году, через год после окончания университета, я устроилась в агентство недвижимости. По работе я постоянно была в разъездах, и мне нужен был сотовый телефон. Как раз в этом же году в Казахстан вошел мобильный оператор К-Mobile, и я была одной из первых, кто купил сотовой телефон в этой компании. «Алтел» тогда был дорогой, а К-Mobile, в принципе, можно было себе позволить. Я помню, что это был телефон Ericsson 628 и стоил он 299 долларов с подключением к К-Mobile. Довольная своей покупкой я пошла домой.
Саят тогда учился в Турции и в тот же вечер, когда он позвонил домой, я рассказала ему новость, что купила сотовый телефон за 299 долларов. В ответ я услышала в трубке молчание. Потом он сказал: «Как 299 долларов?». Я ответила «Да, еще и с подключением». Тогда Саят сказал: «Айнура, это же дорого! Здесь, в Турции, такие телефоны стоят 50 долларов».
И тут ему в голову пришла идея, он предложил высылать мне сотовые телефоны с Турции,чтобы я их продавала здесь. Я согласилась и один раз в неделю он начал высылать мне телефоны. Я дала объявление в газету «Из рук в руки» и буквально в тот же вечер продала все пять телефонов. Потому что цена у нас была в два раза дешевле, чем в магазинах города. Мне понравился этот бизнес, за вечер я заработала сколько, сколько на своей работе я получала в месяц. Брату тоже понравилось это дело, и он стал высылать телефоны регулярно.
Потом, когда Саят приехал, он понял, что этот бизнес нужно ухватывать на самом корню. На тот момент он как раз вернулся после семи лет жизни в Турции и был в поисках своей ниши.
Мы открыли ТОО и назвали свою компанию «Сател». Это название мы выбрали потому, что, во-первых, наша фамилия Сабржановы. Во-вторых, потому что мы Саят и Айнур. Когда мы открывали компанию, у нас уже закончились те деньги, которые мы выручили с первых продаж. Тогда мы заняли 2000 долларов, поехали в Алматы и стали дилерами «НК-Телеком», они были дистрибьюторами Kcell.
Вернувшись в Астану, мы арендовали кабинет на третьем этаже здания Облпотребсоюза. У нас была единственная реклама — мы давали объявления во все газеты Астаны. И люди стали приходить. В первый же день уже до обеда мы продали все телефоны, которые у нас были. И после обеда мы вынуждены были закрыть двери магазина, потому что нам уже нечего было предложить покупателям. Так происходило несколько раз. Со временем мы перестали завозить телефоны с Турции, а стали брать их у дистрибьюторов.
Потом Саят стал учиться ремонту сотовых телефонов. Вообще, мой брат — уникальный человек, он всегда и всему учится сам. Так, самостоятельно он освоил ремонт сотовых и разблокировку, и кроме продажи телефонов мы стали предлагать эти услуги. Помню, отработав первый месяц, мы сели подсчитывать доходы и когда увидели цифру, мы посмотрели друг на друга, потом была пауза и вдруг мы начали смеяться. Мы были счастливы от того, что у нас все получилось, что мы сами смогли заработать эти деньги.
Через три месяца мы решили, что нам нужен свой магазин. Так как я уже работала с недвижимостью, я знала, какую улицу нужно выбрать. Квартиру купили на проспекте Республики. У нас не было средств на такую крупную покупку, поэтому мы решили взять кредит в банке, а для этого нужен был залог. Мы попросили нашего отца поставить в залог его квартиру, и он дал свое согласие. С его стороны это был большой поступок, потому что эта недвижимость — единственное, что у него было на тот момент.
С этого момента началась история «Сател». Весь город знал, где находится «Сател», потому что это был единственный магазин, где делали ремонт сотовых. Именно благодаря этому магазину появился «Есиль». У нас был партнер, молодой парень по имени Василий, который тоже занимался ремонтом сотовых и арендовал маленькую точку в продуктовом магазине «Есиль» через дорогу от нас. Со временем бизнес Василия начал расти, он стал также продавать телефоны и карточки. Постепенно вокруг него стали появляться такие же точки. Потом, когда таких точек по ремонту и продаже сотовых стало очень много, владельцы торгового дома «Есиль» поняли, что лучше сменить направление, и с тех пор «Есиль» перестал быть продуктовым.
Мы росли быстрыми темпами и потихоньку стали открывать точки по городу. В 2005 году Саят уехал в Алматы. Сначала он открыл там сервис-центр, но потом понял, что нужно заниматься оптовой торговлей запчастями. Следующим удачным решением было арендовать помещение в здании напротив ЦУМа, который был скоплением точек продажи телефонов. Теперь все четыре этажа этого здания являются нашим магазином и офисом.
Сейчас всем руководит мой брат. С 2015 года я занимаюсь собственными проектами.
Наши принципы
Саят. На каждом этапе становления компании принципы работы с сотрудниками были разными. Долгое время, пока компания была небольшая и мы работали как семейный бизнес, многое зависело от людей. Была важна эффективность каждого члена команды, умение действовать не в рамках, умение сделать из хаоса что-то упорядоченное и системное и самое главное — получить результат.
Однако с ростом компании этот навык — умение достигать результата, становился менее критичен, по крайней мере, по отношению к рядовым сотрудникам. Когда компания из семейного бизнеса вырастает в большую организацию, в основном от рядового сотрудника требуется только выполнять то, что предписано руководством.
Самые главные принципы, которыми я руководствуюсь, принимая и впоследствии работая с людьми, — это честность и порядочность. Второе, что я требую от них — это профессионализм, умение получать результат. И третье, это энергичность человека, его умение много работать, не лениться.
Наши будни
Саят. Раньше я работал круглыми сутками. Из-за того, что все было на мне, приходилось работать с раннего утра и до ночи, у меня совершенно не было времени на семью и детей. Тогда я не знал, что такое менеджмент и делегирование и учился всему на своих ошибках. Конечно, это мешало быстрому росту, компания даже теряла обороты и клиентов. Но по мере того, как я приобретал опыт, я постепенно стал делегировать обязанности.
Сейчас компания может работать совершенно самостоятельно. Я могу спокойно уехать на несколько месяцев, и все будет продолжать двигаться без меня. Конечно, ключевые функции остаются за мной, и я их с удовольствием выполняю. Это стратегия, построение бизнес-процессов, работа с персоналом, поиск новых продуктов и возможностей.
Сейчас я уже могу больше времени уделять своей семье и себе, и это я считаю одним из своих достижений.
Наш опыт
Айнур. Семейный бизнес сближает, если это бизнес с братом или сестрой. Начинать семейное дело с мужем я бы не рекомендовала, потому что, мне кажется, у каждого из супругов должны быть собственные интересы. С братом другая ситуация. Взрослея, мы отдаляемся друг от друга, а наличие семейного дела сближает и дает возможность видеться каждый день.
Саят. Когда бизнес маленький с небольшим количеством сотрудников, то формат семейного дела очень хорош. Причем такой формат бизнеса один из самых распространенных во всем мире. В семейном бизнесе есть четкое разделение обязанностей между членами семьи. Кто-то решает вопросы учета финансов, кто-то вопросы закупок, все строится на доверии и там не нужно никаких регламентов. Когда же бизнес разрастается и масштабируется, самое лучшее решение —организовать из членов семьи совет учредителей компании, а руководить бизнесом должен один человек.
В планах «Сател» стать самой крупной интернет-площадкой по торговле электроникой, самой развитой сетью магазинов в Казахстане. Сейчас мы не открываем собственных торговых точек, а концентрируемся на интернет-продажах и логистике, на бизнес-процессах связанных с улучшением эффективности закупок и формированием товарного ассортимента.
Мы собираемся создать крупную площадку, на которой будут все проверенные поставщики, где каждый клиент сможет легко и быстро заказать любой товар с доставкой в своем городе, причем он сможет проверить его и на месте оплатить. По сравнению с другими сетями это будет недорого и притом качественно. По этой схеме мы открыли порядка 40 партнерских торговых точек по Казахстану и до конца года планируем довести их количество до 100. Далее мы хотим развиваться на страны СНГ и выходить с этим форматом в ближнее зарубежье.
