Порекомендовать героя

WE важно, кто рядом с нами и нашими семьями. МЫ стремимся делать так, чтобы вокруг нас были надежные люди, которым можно доверять. Рекомендуя людей, обратите внимание на наши ценности и ориентиры.

    Наши люди WE:

  • Наш Человек стремится создавать то, что улучшает жизнь людей

  • Наш Человек в общении с окружением честен и справедлив, порядочен и верен

  • Вы доверяете ему и уверены в его искренности

  • Наш Человек живет полной жизнью: любимая семья, достойное окружение, любимое дело, интересное хобби

  • Наш Человек всегда идет вперед и развивается

  • Наш Человек неравнодушен и готов вместе с нами создавать добрые дела

Далее
Порекомендовать героя

Выберете одну или нескольо рубрик, в которую вы рекомендуете человека


Закрыть поиск
ВАША ЗАЯВКА ПРИНЯТА

Спасибо за неравнодушие!
Нам важно узнавать о достойных людях, чтобы рассказывать о них городу!

Вернуться на главную

Подписаться на рассылку

Array
(
    [SRC] => 
    [WIDTH] => 0
    [HEIGHT] => 0
)
o-tom-kak-chocofamily-holding-sobral-komandu-v-250-chelovek-i-smog-na-tret-sokratit-tekuchest-kadrov

Профессионалы

О том, как Chocofamily Holding собрал команду в 250 человек и смог на треть сократить текучесть кадров
1911

08.12.2017

О том, как Chocofamily Holding собрал команду в 250 человек и смог на треть сократить текучесть кадров

IMG_4901.jpg

Геннадий Ким, руководитель проекта Chocolife.me, партнер Chocofamily Holding


О людях


В бестселлере в области бизнес-литературы «От хорошего к великому», Джима Коллинза, рассказывается о том, чем великие компании, которые работают 50-100 лет, отличаются от просто хороших компаний, которые были успешными 10-20 лет, а потом потеряли лидерские позиции, были проданы или разорились. И одно из ключевых отличий — это то значение, которое акционеры, руководители, отводят команде, людям. Поэтому с самого начала нашей деятельности мы начали уделять внимание именно людям. Начиная с отношения к людям внутри коллектива — мы практически ни с кем не общаемся на «вы», мы все относимся к людям просто, неформально и на «ты». На первый взгляд это может показаться мелочью, но с точки зрения психологии это многое меняет. Мы стремились создать такие условия, чтобы сотрудник чувствовал себя на равных вне зависимости от того, кто он — менеджер службы заботы о пользователях, менеджер по продажам, программист или директор компании — мы все равны. Просто каждый из нас выполняет свою работу, свою часть задач, которая в итоге является частью общекомандного результата.


О командообразовании


IMG_4797.jpg


Философия командообразования звучит следующим образом: люди — продукт — прибыль. Именно в таком порядке нужно расставлять приоритеты в руководстве компании: сначала люди, с которыми вы работаете, их тревоги, задачи, которые им нужно помочь решить, потом продукт, создавая который, эти удовлетворенные, счастливые и замотивированные люди, будут реализовать свои таланты.И третье — это прибыль. Итог, которым будет измеряться успех компании — это то, сколько прибыли вы заработаете, чтобы заново повторить этот цикл, распределить прибыль между людьми и создать для них еще лучшие условия для реализации талантов, которые завтра дадут крутой продукт, который, в свою очередь, даст еще больше прибыли. И таким образом маховик раскручивается, а компания растет и становится великой.


Как происходит набор сотрудников


У нас есть 11 четко расписанных ценностей, которые в 2013 году мы вместе с коллективом разрабатывали в течение 3 месяцев. Опираясь на них, мы ищем людей. Безусловно, к нам поступает большой поток входящих обращений на тему «Я хочу у вас работать». Также мы активно ищем людей сами. С одной стороны, это традиционные способы поиска через различные сайты подобные HeadHunter. А еще мы участвуем в ярмарках вакансий и у нас есть программы работы с вузами. Мы начинаем искать людей для многих наших позиций прямо с выпуска в вузе. Есть перечень вузов: КИМЭП, КБТУ, Университет Сулеймана Демиреля, МУИТ, с которыми мы сотрудничаем, участвуем в их мероприятиях и рассказываем студентам о том, почему для них было бы классно работать в Chocofamily.

Внутри компании у нас есть четырехступенчатая система отбора

Внутри компании у нас есть четырехступенчатая система отбора. Начинается все с того, что первое интервью проводит HR-менеджер. Он оценивает человека на соответствие нашим ценностям и тому, насколько человек подходит нам как профессионал. Если человек устраивает нас, то вторым этапом он проходит собеседование с будущим непосредственным руководителем. На этом этапе его тестируют на соответствие профессиональным компетенциям. Следующий этап — это собеседование с кем-то из других руководителей в рамках подразделения, где человека также проверяют на профессиональные навыки, а еще на предмет его возможной адаптации, насколько ему будет комфортно работать в команде.

IMG_4878.jpg

Если человек прошел эти три этапа и все трое, кто его собеседовал, согласны принять его на работу, мы зовем на четвертый этап человека, который напрямую не заинтересован в приеме этого сотрудника. Например, в прошлом были такие ситуации, когда проекту Chocolife нужен был программист, которого мы искали уже два месяца и поэтому готовы были взять человека, в котором до конца не уверены. Поэтому на четвертый этап к такому программисту мы зовем IT-директора из Chocotravel. Его задача — оценить человека без эмоций, максимально беспристрастно на предмет его профессиональных компетенций, и на соответствие нашим ценностям.Если человек проходит четвертый этап с независимым экспертом, то мы принимаем его на работу. Если независимый эксперт сказал «нет», мы обсуждаем, насколько это твердое «нет», потому что бывает «ну, не знаю» или «я категорически против». Если это категорическое «нет», то мы однозначно не принимаем человека.


Программа наставничества для новичков

IMG_4835.jpg

IMG_4866.jpg

Когда человек приходит к нам в коллектив, первый вопрос, который перед ним возникает — это адаптация: новые люди, компания, не всегда просто со всеми сдружиться и начать чувствовать себя комфортно. Это не говоря о тех вызовах, которые стоят перед ним непосредственно по профессиональной деятельности. Для того чтобы смягчить этот период и сделать так, чтобы адаптация прошла максимально эффективно, мы разработали программу под названием «Наставничество». Мы выбрали около 20-30 сотрудников из разных проектов, позиций — это и действующие руководители, и рядовые сотрудники, которые работают более года, но инициативные, любящие общественные мероприятия, либо стремящиеся стать руководителями, развить в себе лидерские качества, обучать и помогать людям. Задача этих ребят — быть наставниками для новичков. Как правило, человек, который приходит в Chocofamily, получает перечень наставников, которые сейчас свободны, и он выбирает их сам. Дальше запускается программа наставничества, которая расписана на три месяца. Раз в неделю наставник встречается со своим подопечным, они обсуждают различные темы, которые могут помочь новобранцу быстро и комфортно пройти процесс адаптации. Все начинается с более подробного обсуждения наших ценностей, рассказах о корпоративной культуре в Chocofamily. Следующие встречи могут быть посвящены профессиональным результатам, где новичок рассказывает, что,допустим, он выполнил план по продажам и гордится этим. Со своим наставником можно делиться информацией на любые темы, начиная от бытовых, если сломался кондиционер, а человек стесняется об этом сказать, заканчивая серьезными вопросами.

Раз в неделю наставник встречается со своим подопечным, они обсуждают различные темы, которые могут помочь новобранцу быстро и комфортно пройти процесс адаптации

По итогам трехмесячной программы подопечный оставляет отзыв о наставнике. Человек отвечает на вопросы в анкете, насколько наставник помог в тех или иных ситуациях, была ли польза от бесед. А из этих отзывов формируется рейтинг наставника. Наставники поощряются баллами, которые влияют на размер опционов, которые они могут получить в конце года.


Программа для сплочения и развития команды


IMG_4818.jpg

IMG_4799.jpg


Следующая наша программа, которая называется HDP — план развития героев. В нее заложена идея, что мы должны делать больше, чем от нас ожидают, как те самые супергерои. Так же и здесь, если мы хотим быть супергероями и выйти на IPO, добиваться каждый год новых успехов, то мы должны делать больше, чем средние люди по рынку.

IMG_4845.jpg

Эта программа работает так: каждые три месяца мы оцениваем всех сотрудников по нескольким параметрам: насколько каждый из них был успешен за последние три месяца как профессионал и второе, насколько он продвинулся в плане профессионального развития. К примеру, сколько тренингов и курсов он прошел, получил ли сертификаты, сколько книг прочитал. Чтобы получить баллы за книги, ребята пишут на них рецензии. У нас есть неформальный KPI, когда за три месяца сотрудник должен прочитать три книги. Это часть рабочей задачи, если не успеваешь читать в рабочее время, нужно делать это на выходных, после работы.Мы работаем в быстроменяющейся отрасли, и если мы не будем учиться, то мы не будем меняться, а все знают историю с динозаврами, которые не захотели меняться, и мир пошел без них. Поэтому самообразованию и саморазвитию мы уделяем большое внимание. Так каждые три месяца мы оцениваем ребят, даем им определенное количество баллов по специальной формуле и лучшим сотрудникам по итогам 12 месяцев вручаем дополнительный опцион.


Программа лидерства


IMG_4889.jpg


С прошлого года мы задались еще одной целью — выращивать будущих лидеров внутри компании, которые завтра могли бы возглавить новые проекты. Для этого мы придумали программу лидерства. Она для тех, у кого есть амбиции становиться руководителями, директорами и управленцами. Еженедельно, в среду с пяти до семи часов, мы приглашаем спикеров, как внешних, так и внутренних, которые ведут занятия для развития навыков управленцев и бизнес-лидеров. За этот год я провел около восьми лекций на тему маркетинга, управления, ведения переговоров.


Программа партнерства


IMG_4780.jpg

IMG_4775.jpg


И четвертая программа — это программа партнерства. Свой процент в компании я получил именно так, правда, раньше правила были немного другими. За эту партнерскую модель в 2017 году мы в очередной раз получили звание «Лучший работодатель года» по версии HeadHunter.

Благодаря этой опционной программе каждый человек, который работает в Choco вне зависимости от проекта, может стать совладельцем компании по истечении пяти лет с момента запуска программы

В начале 2016 года мы запустили опционную программу, которая распространяется на каждого сотрудника компании. Благодаря этой опционной программе каждый человек, который работает в Choco вне зависимости от проекта, может стать совладельцем компании по истечении пяти лет с момента запуска программы. Для этих целей акционеры выделили 10% от стоимости компании, чтобы они были распределены между сотрудниками — между теми ребятами, которые, возможно, никогда не вкладывали в компанию денег, кто не был среди основателей, не работал первые три-четыре месяца со дня старта компании. Но мы как акционеры хотим вознаградить каждого за сверхрезультат, за тот труд, за таланты, которые ребята каждый день вкладывают в то, чтобы наши продукты радовали тысячи клиентов.


Неформальные мероприятия


IMG_4856.jpg


Неформальный дух общения важен, потому что он сближает людей и еще раз показывает, что все мы равны. Ежемесячно, в первую рабочую пятницу нового месяца, мы проводим Chocofest, когда мы собираемся всем коллективом и поздравляем именинников за прошедший месяц, дарим подарки от компании и говорим теплые слова. Также делимся новостями и достижениями и устраиваем сессию «горячий стул», когда все директора проектов садятся на стулья перед коллективом и отвечают на любые вопросы публично. А за несколько дней до этого по всей компании рассылается анкета для анонимных вопросов, если кто-то боится спросить, когда поднимут зарплату, или хочет пожаловаться. Иногда задают личные вопросы, например, как вы встретили супругу. Но,отвечая на такие вопросы, мы становимся ближе к коллективу. Такие сессии создают прозрачность в коллективе, возникает больше доверия, и это не оставляет места для слухов и домыслов.

Также делимся новостями и достижениями и устраиваем сессию «горячий стул», когда все директора проектов садятся на стулья перед коллективом и отвечают на любые вопросы публично


Второе неформальное мероприятие — это день рождения компании, 22 апреля. Обычно 22 апреля мы празднуем скромно, в офисе. А потом, когда выдается классная погода, мы выезжаем на природу, или ждем лета, и устраиваем выездной тимбилдинг. На этом мероприятии мы подводим итоги опционной программы — вручаем опционы тем, кто их заработал. Например, в прошлом году мы наградили 118 человек. Минимальный опцион, который получил один из наших курьеров, по текущей стоимости компании, составляющей 15 миллионов долларов, составил 200 долларов. А максимальный опцион составил 107,5 тысяч долларов, его получил топ-менеджер.

И мы проводим новогодний корпоратив, где подводим итоги года по всем проектам. Рассказываем о том, каких высот достиг тот или иной проект, чем гордимся, а чем — нет. Вручаем дополнительные опционы лучшим ребятам по программе HDP и отмечаем героев. Конечно, говорим о планах на будущий год и, как и все компании, празднуем Новый год, веселимся.


Как увольнять сотрудников и избежать «текучки»


IMG_4865.jpg


Сегодня в компании работает 250 человек. Первые полгода в 2011 году наша численность составляла около 50 человек. Из тех 50 человек в компании по сей день работает примерно 20 с небольшим. В большинстве случаев они занимают руководящие позиции в том или ином проекте, это костяк Chocofamily. За это время у нас было много людей, которые приходили, уходили, были и тяжелые времена в жизни компании, когда мы как стартап испытывали финансовые сложности, допускали стратегические ошибки. Ситуаций было много и кому-то это было не по душе,поэтому они уходили, это нормально. Могу сказать, что пара сотен человек ушли — либо по нашей инициативе, либо по собственной. Но когда в 2016 году мы внедрили опционную программу и сравнили показатель текучести года до опционной программы и года после ее внедрения, заметили, что текучесть кадров снизилась на треть.

Мы работаем по принципу «нанимай долго, увольняй быстро»


Мы работаем по принципу «нанимай долго, увольняй быстро». Это не значит, что у нас чуть кто-то допустил ошибку, мы его сразу увольняем — нет. Мы общаемся, стараемся быть адекватными. Но это неизбежно, и порой нужно избавляться от неэффективных процессов и сотрудников.


Как стать лучшим работодателем


Относиться ко всем, кто к вам приходит, на равных. Мы изначально стали относиться к людям не так, как во многих компаниях сегодня в Казахстане и в СНГ. Вне зависимости от того, какую позицию человек занимает, он выполняет важную работу, без которой компания завтра будет хуже, чем вчера. У каждого из нас есть шансы менять свою роль в компании в зависимости от того, сколько талантов у тебя есть и насколько упорно ты готов трудиться. Кстати, я не основатель компании, я пришел спустя три месяца после старта.

Не брать на работу родственников, знакомых, друзей без наличия нужных компетенций и соответствия нужным критериям. Мы никого не продвигаем по связям, потому что это то, что губит кучу бизнеса.

Не брать на работу родственников, знакомых, друзей без наличия нужных компетенций и соответствия нужным критериям


Также должен действовать принцип меритократии, когда каждый получает по заслугам. Если ты молодец, ты растешь, если не молодец, то ты работаешь в другом месте. Например, я пришел на рядовую позицию без всяких связей и знакомств. Просто прошел собеседование, мне понравилась работа, компания, идея, ценности, и я стал трудиться в чем-то лучше, чем другие.

Для того чтобы стать лучшим работодателем, мы создали партнерскую, HDP, наставническую, лидерскую программы и прочие мероприятия. Также мы стараемся идти навстречу людям, начиная с бытовых вопросов: сделали удобные стулья, кухню в офисе и комнату для сна.